요약

  • 유류할증료 급등과 방한 외국인 2,000만 명 시대로 숙박 수요가 다시 몰려온다. 풍선이 부풀 때 고정비를 늘린 숙소가 터질 때 가장 크게 다친다.
  • 원칙은 다섯 가지다. 고정비는 변동비로, 투자는 풍선이 터진 뒤를 기준으로, 채널은 나눠서, 객단가보다 가동률, 그리고 다시 오는 손님.
  • 객단가를 30만 원에서 22만 원으로 낮춰 가동률이 40%에서 70%로 오르면 RevPAR은 28% 높아진다. 사람이 안 해도 되는 일은 시스템에 맡기고 사장님은 손님에게 시간을 쓰자.

1편에서 풍선효과의 공식을 정리했다.

외부 충격 → 수요 이동 → 독채·펜션 상승 → 저가 대안까지 수혜 → 외부 자본 진입 → 공급 폭증 → 수요 정상화 → 가격 붕괴

이 공식에서 빠지지 않는 단계가 공급 폭증이었다. 그리고 여기서 가장 크게 피해를 보신 분들은 수요 상승기에 고정비를 늘렸던 개인 숙박업주들이었다.

지금 풍선이 다시 눌리고 있다. 유류할증료는 4월 18단계에서 5월 최고 단계인 33단계까지 올랐고[1] 방한 외국인 2,000만 명 시대를 앞두고 서울 호텔은 공급이 모자란다. 수요가 다시 밀려올 것이고 그 사이에 기회가 있다. 그 기회를 잘 쓰려면 지금 숙소의 운영 구조부터 바꿔야 한다.

새벽 2시, 한 사장님이 휴대폰 알림에 잠에서 깬다. 야놀자에서 들어온 예약과 부킹닷컴 예약이 겹쳤다. 한쪽 손님에게 사과 전화를 돌린다. 아침에는 어제 올린 광고가 노출 마감될 때까지 클릭이 얼마나 들어왔는지 들여다본다. 옆집이 가격을 내렸길래 같이 내렸다. 영문으로 들어온 메시지는 번역기를 돌려 답한다.

이 하루의 절반은 사장님이 꼭 직접 하셔야 하는 일이 아니었다. 수요가 늘면 이 하루는 더 무거워질 뿐이다. 풍선이 부풀 때 벌고 터져도 버틸 수 있는 구조가 지금 필요하다. 18년간 현장에서 보고 배운 다섯 가지 원칙을 정리했다.

원칙 1. 고정비는 변동비로

풍선이 꺼질 때 숙소는 고정비부터 흔들린다. 호텔앤레스토랑 분석에 따르면 2024년 전국 호텔의 인건비는 총매출 대비 29%에 달하고 5성급은 36%다[2]. 여기에 임차료, 대출 이자, 유지보수비가 더해진다. 매출이 반토막이 나도 이 비용들은 고스란히 우리 계좌에서 빠져나간다.

구분고정비변동비
예정규직 인건비, 임차료, 대출 이자, 유지보수비계절 인력, 파트타임, 청소 전문 업체
매출이 줄면그대로 나간다함께 줄어든다

수요가 넘칠 때는 둘의 차이가 잘 느껴지지 않는다. 매출이 충분하니까. 차이는 풍선이 빠질 때 벌어진다.

인력을 무조건 줄이라는 이야기는 아니다. 성수기에 추가 인력이 필요하면 계절 인력과 파트타임, 청소 전문 업체를 최대한 활용하시는 게 좋다. 정규직은 핵심 인력만 유지하되 풍선이 빠져도 감당할 수 있는 수준으로 최소화한다.

기술로 대체할 수 있는 업무도 많다. 온라인 예약 관리, 고객 관리, 셀프 체크인, 자동 메시지 발송처럼 사람이 안 해도 되는 일에 사람을 쓰면 고정비가 쌓인다. 이런 일에서 아낀 에너지는 손님의 재방문과 입소문을 만드는 호스피탈리티에 쓸 수 있다.

지금 수요가 높아 예약이 늘어날 때 무턱대고 고정비를 늘리기보다 기술과 외부 서비스를 최대한 활용해 지금의 수요를 견딜 수 있는 변동비 구조를 만들어야 한다. 역설적이지만 수요가 없을 땐 이런 고민도 사치다. 그래서 지금이 기회다.

원칙 2. 투자는 풍선이 터진 뒤를 기준으로

2020~2021년, 풍선이 가장 크게 부풀어 있을 때 투자 결정을 내린 사장님들이 있었다. 독채 증축, 풀빌라 신축, 대규모 리노베이션이었다. 당시의 객실단가와 가동률을 기준으로 투자 회수 기간을 3년으로 잡았다. 풍선이 터지자 가동률이 반으로 떨어졌고 투자 회수 기간은 3년이 아니라 10년이 됐다. 그 10년을 버틸 현금흐름이 없었다.

투자 회수 계산은 지금의 매출이 아니라 풍선이 터진 뒤의 매출로 해야 한다. 지금 주말 가동률이 95%고 객단가(ADR)가 30만 원이라도 그 수치로 투자를 계산하면 안 된다. 대외 변수로 늘어난 예약은 영원할 수 없다. "가동률 60%, 객단가 20만 원에서도 감당 가능한가?" 그 질문에 "예"가 나와야 투자한다.

건설업계에는 "호황에 착공하면 불황에 준공한다"는 말이 있다. 숙박업도 다르지 않다. 지금 착공한 풀빌라는 2~3년 뒤에 완공되고 그때 풍선이 어디에 있을지는 아무도 모른다. 증축이 필요하다면 "풍선이 터진 뒤에도 회수할 수 있는 투자인가?"를 먼저 물어보시길 권한다. "예"라는 답이 바로 나오지 않는다면 한발 물러서 좀 더 신중하게 고민해 볼 필요가 있다.

원칙 3. 채널은 나눠서

풍선이 부풀어 있을 때는 한두 채널에만 등록해 놓아도 예약이 꽉 찬다. 특정 OTA 하나에 올려두면 관리도 편하고 그 채널의 프로모션 덕에 예약이 잘 들어온다. 버는 돈이 많으니 물 들어올 때 노 저으라고 몇백만 원짜리 광고도 질러 본다. 예약이 더 늘어나는 것 같다.

하지만 풍선이 빠지면 그 채널에 기댄 만큼 위험해진다. OTA 하나의 광고 구좌는 한정돼 있고 수많은 숙소 가운데 상위에 노출돼 고객의 선택을 받는 방법은 광고비를 더 내는 것뿐이다. 옆 숙소 사장님이 광고비를 더 쓰면 우리도 질세라 광고비를 늘린다. 제로섬 게임이다.

한 OTA에 크게 기대 온 숙소일수록 예약이 줄면 불안한 마음에 상위 노출에 더 매달리게 된다. 풍선이 한창 부풀었을 때보다 광고비를 더 쓰기도 한다. 매출은 줄었는데 비용을 오히려 늘리는 셈이다. 매출의 80% 이상을 한 채널에 의존하면 그 채널의 정책 변경, 알고리즘 변경, 수수료 인상에 속수무책이 된다.

풍선이 터지고 난 뒤에 채널을 늘리려 하면 이미 늦다. 다른 채널의 리뷰와 평판, 노출 순위는 하루아침에 만들어지지 않는다.

수도관 하나로 물을 받는 집은 관이 끊기면 대야가 비고 수도관 다섯 개로 받는 집은 하나가 끊겨도 물이 찬다

지금 할 수 있는 일은 세 가지다.

  1. 예약이 잘 들어오는 지금 채널을 늘려 리뷰와 평판을 미리 쌓아 둔다.
  2. 매출의 80% 이상이 한 채널에서 나오지 않도록 나눈다.
  3. AI가 읽을 수 있는 자체 홈페이지를 갖춘다.

AI가 우리 숙소를 발견하지 못하면 존재하지 않는 숙소가 된다

채널 분산을 이야기할 때 AI 시대라는 변화도 함께 짚어야 한다. Gartner는 2026년까지 전통 검색엔진 검색량이 25% 줄어들 것으로 본다[3]. Phocuswright의 2026년 3월 보고서에서는 미국 여행자의 56%가 지난 1년 사이 한 번 이상 여행에 AI를 썼다[4]. 사람들은 "강원도 2박 괜찮은 숙소 추천해줘"를 구글 검색창 대신 AI 창에 친다.

그런데 Skift가 2026년 4월 소개한 분석을 보면 AI에게 하얏트 호텔을 물었을 때 가장 많이 인용된 출처는 하얏트 공식 사이트(10.3%)가 아니라 금융 정보 사이트 NerdWallet(13.6%)이었다[5]. 글로벌 체인조차 AI 답변에서는 자기 사이트보다 제3자 사이트가 더 많이 인용된다. 호텔 사이트가 객실을 파는 데만 집중하고 손님의 질문에 답하는 정보는 부족한 탓이 크다.

그래서 지금부터 자체 채널은 AI가 읽을 수 있는 홈페이지여야 한다. 영문 지원, 해외 카드 결제, Schema 구조화, AEO(Answer Engine Optimization) 대응까지 사장님이 직접 챙기시기에는 너무 많다. 차세대 채널 매니저에는 이 모든 게 기본으로 들어 있어야 한다. AI가 숙소를 고르는 기준은 AI가 내 숙소를 추천하게 만드는 법에 따로 정리했다.

원칙 4. 객단가보다 가동률

숙박업에서 가장 중요한 지표는 RevPAR(Revenue per Available Room)다. 팔 수 있는 방 1개당 실제로 얼마를 벌었느냐를 보는 지표다. 로빈컴퍼니의 '우리나라 숙박시장 2024'에 따르면 2024년 전국 숙박시장 평균은 객단가 11.2만 원, 가동률 66.4%, RevPAR 7.4만 원이다[6].

풍선이 빠질 때 많은 업주들이 객단가부터 지키려 한다. "우리 숙소는 30만 원짜리인데 20만 원에 팔 수 없다." 예를 들어 객단가 30만 원에 가동률이 40%라면 RevPAR은 12만 원이다. 가격을 22만 원으로 낮춰 가동률이 70%로 오르면 RevPAR은 15.4만 원이 된다. 가격을 27% 낮췄는데 RevPAR은 28% 높다.

가동률이 높으면 식음·체험·부대시설 같은 부대 수익이 따라오고 운영 효율도 올라가고 리뷰도 더 많이 쌓인다. 빈방은 아무것도 만들지 않는다.

"내 숙소의 가치를 지켜야 한다"는 자존심은 이해한다. 그러나 풍선이 빠진 시장에서 가격만 고집하다가는 현금흐름이 끊긴다. 평일과 주말, 비수기와 성수기, 예약 시점에 따라 가격을 유연하게 조정해야 한다. 수동으로 하면 한계가 있지만 차세대 채널 매니저와 PMS가 있으면 이 조정을 데이터에 따라 자동으로 할 수 있다.

원칙 5. 한 번 온 손님이 다시 오게

마지막 원칙이 가장 중요하다. 풍선효과에 휘둘리는 숙소와 그렇지 않은 숙소는 재방문 고객의 비중에서 갈린다.

Hospitality Net에 실린 업계 컨설턴트 맥스 스타코프의 분석에 따르면 독립 호텔의 평균 재방문 고객 비율은 1015%에 불과하지만 대형 체인 호텔은 60%에 달한다[7]. 하버드 비즈니스 리뷰에 따르면 신규 고객을 얻는 비용은 기존 고객을 지키는 비용의 525배이고, 같은 글이 인용한 베인앤드컴퍼니 프레데릭 라이켈트의 연구에서는 고객 유지율이 5% 오르면 이익이 25~95% 늘었다[8].

재방문 고객은 풍선에 덜 흔들린다. OTA 알고리즘이 바뀌어도, 경쟁 숙소가 할인을 쏟아도 "다음에도 여기 가자"는 기억이 있는 손님은 돌아온다.

사장님들이 가장 많이 묻는 질문이 있다. "광고비를 얼마나 써야 하나요?" 나는 거꾸로 여쭌다. "광고비를 한 푼도 안 쓰고도 들어오는 손님이 지금 몇 퍼센트인가요?" 광고비를 가장 확실하게 줄이려면 광고 없이도 오는 손님, 곧 다시 찾아오는 손님의 비율을 늘려야 한다.

재방문은 화려한 시설에서 나오지 않는다. 깨끗한 방, 진심 어린 응대, 작지만 기억에 남는 경험에서 나온다. 체크인할 때 이름을 불러 드리고 지난번에 좋아하셨던 방을 기억해 두고 퇴실 후 "다음에 또 오세요" 한 줄 메시지를 보내는 것이다. 기술은 사장님들의 진정 어린 마음을 실천할 수 있게 돕는다. PMS에 고객 이력을 남기고 체크아웃 후 감사 메시지를 자동으로 보내고 다시 오신 손님께 작은 혜택을 드려 보자.

고객은 어느 채널에서 얼마에 예약했는지보다 숙소에서 받은 경험과 호스피탈리티를 기억한다. 그 기억이 우리 숙소의 자산이고 이런 기억이 쌓이면 OTA 수수료를 내지 않고도 예약이 들어오는 구조가 만들어지고 풍선이 부풀든 빠지든 흔들리지 않는 매출 기반이 된다.

풍선은 다시 부풀고 있다

18년간 이 업계에 있으면서 풍선이 부풀고 터지는 것을 여러 번 봤다. 2003년 이라크 전쟁 때의 해외여행 급감, 2008년 금융위기, 2015년 메르스, 2020년 코로나. 외부 충격의 이름은 달랐지만 패턴은 같았다. 풍선이 부풀 때 고정비를 늘린 숙박업주분들이 터질 때 가장 크게 다치셨다.

온다를 10년 전에 창업한 동기도 결국 거기에 있었다. 사장님들이 채널 관리, 가격 조정, 외국인 응대, 광고비 운영에 지쳐 정작 손님에게 집중하지 못하는 현실을 보고 안타까웠다. 그래서 차세대 채널 매니저와 영문 홈페이지, 해외 결제, AI 가격 추천을 한 묶음으로 만들었다. 사장님이 가장 잘하셔야 할 손님 응대와 시트 정리, 따뜻한 인사에 시간을 쓰실 수 있도록.

다섯 원칙을 한 줄로 줄이면 사람이 안 해도 되는 일은 시스템에 맡기고 사장님은 본질인 호스피탈리티에 집중하시라는 것이다. 시스템만 있고 호스피탈리티가 없는 숙소는 차가운 숙소가 되고 호스피탈리티만 있고 시스템이 없는 숙소는 지친 숙소가 된다.

지금 풍선이 다시 부풀고 있다. 이번에도 기회가 올 것이다. 그 기회를 잘 잡되 지금 늘리려는 비용이 풍선이 터진 뒤에도 감당할 수 있는 비용인지부터 따져 보셨으면 좋겠다. 시스템에 맡길 일은 시스템에 맡기고 그렇게 확보한 시간은 손님에게 쓰셨으면 한다. 손님이 오래 기억하는 건 사장님이 손님에게 쓴 시간이다.

「숙박시장 풍선효과」 시리즈

참고자료

  1. 스마트투데이, "국제선 유류할증료 33단계 역대 최고…항공사 날개 꺾이나" (2026.4.20) · smarttoday.co.kr
  2. 호텔앤레스토랑, "[Feature] 2026년 객실료, 어디까지 오를까? 가격 변동 요인과 전략적 대응" (2026.2.19) · hotelrestaurant.co.kr
  3. Gartner, "Gartner Predicts Search Engine Volume Will Drop 25% by 2026, Due to AI Chatbots and Other Virtual Agents" (2024.2.19) · gartner.com
  4. Phocuswright, "The AI Surge: Travel's Fastest Behavioral Shift in a Decade" (2026.3) · phocuswright.com
  5. Skift, "Hotels and Airlines vs. NerdWallet and Reddit: Who's Winning in AI Visibility" (2026.4.17) · skift.com
  6. 로빈컴퍼니, "우리나라 숙박시장 2024 : 전국" (2025.4.15) · lobin.co
  7. Hospitality Net, "Why guest retention is the #1 priority for hoteliers in 2025?" (2025.1.7) · hospitalitynet.org
  8. Harvard Business Review, "The Value of Keeping the Right Customers" (2014.10.29) · hbr.org

자주 묻는 질문

수요가 늘 때 직원을 더 뽑으면 안 되나요?
성수기 인력은 계절 인력·파트타임·청소 전문 업체 같은 변동비로 채우는 편이 안전합니다. 정규직 인건비는 매출이 줄어도 그대로 나가기 때문에, 풍선이 꺼졌을 때 가장 먼저 숙소를 흔듭니다.
증축이나 리노베이션 투자는 어떤 기준으로 판단하나요?
지금의 가동률과 객단가가 아니라 풍선이 터진 뒤의 수치로 회수 기간을 계산합니다. 가동률 60%, 객단가 20만 원에서도 감당할 수 있는지 물었을 때 바로 "예"가 나오지 않으면 한발 물러서는 것이 좋습니다.
비수기에 가격을 낮추면 손해 아닌가요?
숙박업은 객단가보다 팔 수 있는 방 하나당 매출(RevPAR)이 중요합니다. 객단가 30만 원에 가동률 40%면 RevPAR이 12만 원이지만, 22만 원으로 낮춰 가동률이 70%가 되면 15.4만 원으로 오히려 28% 높아집니다.